Задай вопрос
Джеку Трауту

Джек Траут отвечает:

1. Маркетологам не хватает многого, и прежде всего — реальной власти в компании, особенно по принятию и реализацию стратегических решений, когда вовлекаются финансы. Алексей Сухенко, мой российский партнер, даже вывел 6 причин, по которым ни один отдел маркетинга практически ни одной компании не в состоянии самостоятельно разработать адекватное позиционирование. Я и наши представители в других странах полностью согласны с этими причинами. Не стану их все приводить. Одну я привел как важнейшую. Вторая по важности состоит в неизбежной «замыленности» взгляда не ситуацию и на продукцию. Об остальных узких местах я попросил написать Алексея, так как он просуммировал эти причины.

АЛЕКСЕЙ СУХЕНКО, управляющий партнер Trout&Partners, Russia&CIS:

Я очень рад тому, что Джек и остальные партнеры согласились с этим перечнем — да я не слышал и не видел аргументов «против» ни на конференциях, ни на семинарах, где я выступаю, ни после их публикации в журнале «Компания», ни после помещения их в мою книгу. Я отдаю себе отчет в том, что вопросы здесь задаются Джеку, а не мне, и все же данный вопрос требует подробного ответа — и у меня есть именно мой материал, согласованный с Джеком.

Вопрос этот важны, поэтому я дополню также первую причину, которую уже привел Джек. Помимо отсутствия реальной власти, даже Директор по маркетингу часто не обладает достаточным авторитетом среди коллег. Коммерческий директор (начальник отдела продаж, сейлз менеджер) считает его лентяем, отвлекающим людей от серьезной работы со своим сбором данных; руководитель производства видит в нем человека, который лезет не в свое дело и мешает производственному процессу, кроме того, производство крайне редко выпускает обещанный продукт в запланированное время в том количестве, какое необходимо, чтобы не было ситуации, когда «реклама есть, а товара — нет»; директор по персоналу его ни во что не ставит и иногда жалеет; а финансовый директор и главный бухгалтер вообще считают его растратчиком и стараются не давать ему денег. А если давать — то как можно меньше и как можно позже.

2-я причина. У руководителя отдела маркетинга и тем более рекламы — по определению иное видение ситуации и проблем по сравнению с владельцем или Генеральным директором — ведь с него и его отдела спрашивают текущий результат. Кроме того, Директор по маркетингу и его люди часто не уверены, что проработают в этой компании столько лет, чтобы для них имело смысл разрабатывать долгосрочную стратегию. Поэтому, даже если они искренне настроены на стратегию, то все равно они ориентируются на тактику.

3-я причина вытекает непосредственно из второй. Директора по маркетингу, да и другие маркетологи имеют обыкновение сравнительно часто менять место работы. Даже если Директор по маркетингу и проработает долго в одной компании — лет 5, и даже создаст нечто вразумительное, то пришедший на его место новый директор по маркетингу приложит все усилия, чтобы дотла разрушить все многолетние наработки и изменить установившиеся в компании процедуры — в угоду все тому же «моментальному» результату, который он должен выдать на гора, чтобы пройти испытательный срок. Вот почему так часто компании и бренды испытывают непонятные со стороны шараханья из стороны в сторону.

4-я причина неразрывно связана с первыми тремя, поскольку во многом порождена ими. Отдел маркетинга любой компании перегружен текущей оперативной работой, и в нем всегда недостаточно персонала (с экономической точки зрения компании, эти люди, получающие большую зарплату, не зарабатывают, а тратят деньги). Постоянные перегрузки не оставляют возможности вздохнуть, оглядеться по сторонам, просто сесть и подумать, покопаться в Интернете, почитать внимательно специальную литературу и профессиональные издания. Поэтому все попытки создать полноценную стратегию на деле обречены на фрагментарность и, соответственно, непоследовательность.

5-я причина напрямую взаимосвязана с 4-й. Для того, чтобы в стрессовой обстановке перегрузок обеспечить работу, Директору по маркетингу нужны отличные навыки управления и личной коммуникации, по сути дела, он должен быть отличным администратором, справляющимся и с «текучкой», и с периодическими авралами. Он — хороший практик. Разработка же стратегии требует аналитического склада ума и творческого потенциала. И, как известно, чрезвычайно редко можно найти человека, который все делает одинаково хорошо. Поэтому тот, кто умеет разрабатывать стратегии, скорее всего, не будет хорошим Директором по маркетингу. И наоборот — практик разработает, в лучшем случае, нечто стандартное, то, что уже кто-то делал — на чем вырваться вперед компании не удастся.

6-ю причину назвал Джек — она глобальнее других и объясняет многое. Для разработки стратегии нужен не только опыт, аналитический взгляд, творчество и свобода от «текучки». Нужен объективный взгляд «со стороны», которого, к сожалению, не может быть у Директора по маркетингу и его сотрудников (также как и у высшего руководства).

Они «варятся» в собственном соку и, как показывает практика, всегда думают о своем продукте намного лучше, чем потребитель. И положение своего бренда на рынке они считают лучшим, чем аналитики и, тем более, конкуренты. (Так, по моему неформальному блиц-опросу ответственных маркетологов крупнейших пивных компаний Москвы в 2002 г., их суммарные доли рынка оказались равными 230 % (!) вместо 100%)

ОТВЕТ НА 2 ВОПРОС

При разработке проекта конкретные «мелочи» (то, что можно отнести к «мелочам»), мы не указываем конкретно, но обозначаем направления их отслеживания и работы над ними. Но настоящих «мелочей», поверьте, крайне мало. Например, поздравительная открыта от компании бывает чаще всего красивой, но абстрактной. Мы же говорим о том, что «каждый аспект ваших коммуникаций должен отражать позиционирование» — далее смотрите сами.

ОТВЕТ НА 3 ВОПРОС

Понравиться всем невозможно. В этом — ответ на вопрос. В этой связи компании не жалко терять часть «потребителей» или «покупателей», которые, однако, и не являются на самом деле важной «целевой аудиторией», если ваша «уникальность» для них не так интересна и важна.